この不景気に異分野から学ぶことの意味「キーワードは模倣」です。

こんにちは。

今日は、天気がよく、気持ちがいいですね。どこかに行きたいぐらいですが、あえて、ブログに向き合いましょう。

今回も、前回お話した、異分野から学ぶビジネスモデルイノベーションの続きです。ちょっとめんどくさい話に前回同様なってしまいそうなんですが、許してくださいね。

それでは行きましょう。

前回、トヨタやヤマト運輸、ニトリなどの有名企業も、成功の陰には異分野から学びがあった、と説明しました。

「ビジネスモデル革新＝収益構造改革」という図式がみえてきますね。

例えば、ヤマト運輸はお中元・お歳暮を百貨店のニーズに合わせて行なってきました。

一方で大手電機メーカーの長距離輸送をチャーターのように請け負って、利益が上がらない体質でした。

宅急便の創始者の小倉昌男さんは、「どうやったら利益の上がる体質になるのか」と考えていました。

そして、ライバルの分析をしてみると、小口の荷物であれば１つ当りの利益率が１．５倍も高いことに気付きます。試行錯誤を繰り返していたとき、アメリカに出かけていたときユナイテッド・パーセル・サービス社の集配車を見掛けたんですね。

そこで、ピンときたんです。

そこから集配車両ごとの損益分岐点に着目したんですね。消費者対消費者の宅配事業が成り立つのではないかと。

これこそ「ビジネスモデル革新＝収益構造改革」という図式が、表れたケースですね。

ようは、普通の売り上げ増加やコストダウンによる収益向上策は、改善こそなれ、革新とはならないんです。

単純に模倣して、そこそこやれることもあります。

しかし、環境の変化が起きたときに、ガタガタと崩れてしまうんです。

反対に、模倣を重ねる中で学習能力やアレンジ能力を高めたとこは独自に進化していって、環境が変わっても生き残ることができるんです。

たとえば、ソーシャルメディアも、初めは海外モデルの模倣から、日本に入ってきましたね。

ソーシャルメディアの起こりは「シックス・ディグリーズ」だと言われています。これは「全ての人は６ステップ以内でつながっている」という、いわゆる「６次の隔たり」理論から始まったものです。

米国のベンチャー企業がこの理論をシステム化するために、出資者を募った。ユーザーも大勢集まったのですが、その時のネット環境はまだブロードバンドではありませんでした。

画面のダウンロードが遅く、操作性が良くなかったんです。

そこで失速してしまいました。

しかし、これに可能性を見出した人たちがそれを手本に「マイスペース」「フレンドスター」を作っていた。

フレンドスターは公開後順調に利用者を伸ばしたものの、ユーザーの急激な増加にサーバーが対応できなくなって、利用者にそっぽを向かれてしまいました。

だからフェイスブック創始者のマーク・ザッカーバーグはそれを反面教師にして、サービスを拡大する時にはアイビーリーグの優秀な大学だけに絞った展開をしてきました。

すなわち、もともとサーバーというボトルネックがある上でのビジネスモデル展開だったんです。

まさに、模倣と反面教師から学びを繰り返した結果のＳＮＳの大成功につながったわけです。

では、

従来型ビジネスモデルから脱却して、付加価値を高めるのは何が必要なのでしょうか？

次回は、これについてお話していきましょう。

今日はここまでです。

天気が良いのでちょっと散歩に行ってきます。帰ってきたら

ラグビーワールドカップ「オールブラックスＶＳイングランド」を見たいと思います。

それではまた、良い一日でありますように。